«Все те, кто не попал в нефть, газ, энергетику и банки, попали в логистику». Глава NAWINIA о кадрах, кризисе и Азии

Рустам Юлдашев — руководитель компании NAWINIA с 20-летним опытом работы в логистике. В большом интервью Карголинк мы поговорили о том, почему диверсификация — это спасение не только для страны, но и для логистического рынка в частности; узнали, в чем плюсы “Платона” и поняли, почему переключиться на Азию “на раз-два-три”, получается далеко не у всех.

Д.С: Для начала предлагаю поговорить про “уберизацию”. Вы видите будущее за этим?

Р.Ю: В общий тренд я верю. Другое дело, будет ли это iCanDeliver или кто-то другой.
В целом, логистика — это сфера, которая легко оптимизируется за счет искусственного интеллекта и математических алгоритмов. Вопрос лишь, сколько времени для этого потребуется.

Д.С: На ваш взгляд, какая сейчас главная помеха на пути развития подобных сервисов?

Р.Ю: Прежде всего, это консерватизм. Любую новинку у нас воспринимают со скепсисом. Люди работали годами по одному алгоритму, и вдруг им предлагается другой.

Очевидно, что риски также являются помехой. В частности, вопрос сохранности информации неокончательно решен, как и оформления документов. На самом деле там много мелочей, и нужно пройти долгий путь, чтобы к этому всему привыкнуть.

Д.С: Позвольте мне углубиться в одну такую мелочь. То есть в проверку перевозчика. Я знаю, что некоторые онлайновые сервисы проверяют перевозчиков за считанные часы. В то время как в классических транспортных компаниях на это уходят дни, а то и недели. На ваш взгляд, реально ли за такое относительно небольшое количество времени провести проверку качественно?

Р.Ю: Если вопрос о сегодняшнем дне, то, возможно, проверка осуществляется и недостаточно оперативно. Но проведем аналогию с банковским сектором. Вспомните, раньше для оформления кредита нужно было стоять в очереди, общаться с менеджером. Сейчас же автоматически анализируются все наши транзакции, и увеличивается кредитная линия; делается скрининг по определенным параметрам и алгоритмам. Поэтому это вопрос лишь времени. Я убежден, что все будет двигаться в направлении автоматизации сервисов.

Д.С: Я понимаю, что давать прогнозы дело непростое, но все же, как вы думаете, через какое время сервисы типа iCanDeliver выйдут на первый план?

Р.Ю: Поэтому только теоретически можно представить, что завтра с утра мы проснемся, и окажется, что все поменялось. К примеру, “Платон” (система сбора денежных средств на федеральных трассах России — прим.ред.), который заработает в полной мере, когда все компании и автоперевозчики пройдут регистрацию и станут “прозрачными” (будут видны все их транзакции и маршруты). Это может случиться через год или через пять лет. Сложно точно определить.

«Мы все платим этот налог, когда покупаем чайник в магазине или другой товар. Причем здесь водители, мне не понятно»

Д.С: Вы затронули тему “Платона”. В связи с этим у меня к вам вопрос: как эта система повлияет (или уже повлияла) на рынок грузоперевозок России? И забастовки. Поддерживаете?

Р.Ю: Когда мы говорим о забастовках перевозчиков, для меня это вообще очень странная тема. Все равно эти издержки перекладываются на конечного потребителя. Мы все платим этот налог, когда покупаем чайник в магазине или другой товар. Причем здесь водители, мне не понятно.

Я предполагаю, что сегмент автоперевозок в России довольно “серый”. И “Платон” в этом смысле играет позитивную роль — он выводит рынок из тени и придает ему некую “прозрачность”. Поэтому система “Платон” в некотором смысле — шаг вперед. Другой вопрос, что сами налоги воспринимаются у нас не объективно. Но все же сама технология, когда компания регистрируется, становится “прозрачнее”, это большой плюс для транспортно-логистического рынка.

Д.С: Бесспорно, “Платон” вносит прозрачность, но если смотреть на ситуацию со стороны малого бизнеса, такие меры для многих перевозчиков, в общем-то, губительны.

Р.Ю: Мне все это кажется какой-то сказкой, откровенно говоря.

Д.С: Думаете?..

Р.Ю: Да! Приведем пример: у тебя есть пять, две или одна машина. Ты принимаешь заказ и в себестоимость перевозки закладываешь все “косты” (от англ. “cost” — “стоимость” — прим. ред.), включая налоги. И правила эти для всех одинаковы: все закладывают этот “платоновский” налог. Но если кто-то пытается в “серую” играть, и за счет неоплаты этого налога выиграть конкурентно по цене, пусть думают о перспективах — то есть смогут ли они так работать в будущем.

«Нет стандартов, а есть условные правила игры»

Д.С: У вас была очень интересная цитата о правилах игры. Вы говорите: “Для меня важны равные правила игры для всех участников. Сегодня, при наличии «серого» импорта, правила игры разные: для Дальнего Востока проходные цены одни, для Питера – другие, и так далее”. В связи с этим позвольте поинтересоваться, у вас есть примеры стран с идеально равными условиями для всех. Вам не кажется эта теория немного утопичной?

Р.Ю: Вы знаете, я использовал бы слово не “равенство”, а “равные правила игры для всех”. Смотрите, есть футбол. Там свои одинаковые для всех команд правила игры. Нельзя в одном матче использовать одни правила, а в другом — другие.

А если конкретнее, в нашем законодательстве существует много норм, когда человек принимает решение по тем или иным моментам, и неизвестно, чем руководствуется в принятии решения. Например, выдача разрешений на перевозку негабарита: в одном случае решение принимается за пять дней, а в другом — за 35. Почему в одном регионе это делается быстро, а в другом медленно? Нет стандартов, а есть условные правила игры. Словом, в некоторых моментах все отдается на откуп решению определенного человека, хотя многие вещи можно стандартизировать, формализовать. И когда в идентичных случаях принимаются различные решения, такая ситуация для бизнеса не приемлема.

Д.С: Я так понимаю, проблема в том, что законодательно не прописано, в какой срок определяется тот или иной параметр?

Р.Ю: Проблема кроется в наличие “ручного управления”. Правила трактуются по-разному, что и порождает трудности.

Д.С: В одном материале вы высказывались на тему санкций и работы с Азией. Вот ваша цитата: “STS Азия” занимается бизнесом, ориентированным на азиатское направление. Основные же санкции направлены на европейский и американский рынок. Надо сказать, что в этом смысле влияние санкций оказало на нас положительное воздействие, и ни в коем случае не явилось значимым негативным фактором для нашей компании”.
Эти слова вы сказали в 2014 году. Прошло три года, и на дворе 2017-ый. Скажите, не наблюдается ли сейчас “переизбыток”, скажем, российских компаний на Азиатском направлении?

Р.Ю: Откровенно говоря, никакого “перегрева” рынка там я не наблюдаю. Это направление до сих пор актуально. Другой вопрос, что многие компании думали переключиться на Азию на раз-два-три. Естественно, этого не произошло. Но все же рынок постепенно, но движется в этом направлении.

«Там нас никто не ждет»

Д.С: Вы, определенно, эксперт в этом вопросе. Скажите, в чем главная сложность переключения на азиатский рынок?

Р.Ю: Во-первых, важно понимать, что там нас никто не ждет. Второе, это ментальность. Азиаты резко отличаются от Европы, в которой годами все было налажено. Да и ментально мы более близки к европейцам. А здесь, чтобы построить какие-то мосты доверия, нужно время. Тем более цикл вхождения в доверие в Азии более длительный, скажем, чем в Америке и в Европе, где все очень быстро.

Д.С: Возможно, вы для себя как-то объясняете такую ментальную разницу европейцев и азиатов. В чем для вас ее суть?

Р.Ю: Все очень просто. Это сложившаяся культура.

Д.С: Поговорим о вашей компании. Я сразу как зашел на ваш сайт, обратил внимание, что большими белыми буквами написано “Логистическая семья”. Обычно встречаешь формулировки “группа компаний” или “холдинг”, а у вас семья. Скажите, это маркетинговый ход или что-то большее?

Р.Ю: Логистическая семья — это не маркетинг. Фраза, конечно, относится и к позиционированию, с точки зрения не быть похожими на другие заезженные формулировки. Но все идет от глубокого смысла, который мы вкладываем в эту фразу. Мы поддерживаем более открытые, более дружественные отношения. Такую культуру общения мы выстраиваем как внутри компании, так и с нашими клиентами. Это, в первую очередь, отношения, основанные на доверии. Это наша сущность, если хотите. И мы хотим эту идею распространять.

«Все те, кто не попал в нефть, газ, энергетику и банки, попали в логистику»

Д.С: А что относительно кадров? К примеру, господин Емеличев в своем видеоблоге, довольно резко критиковал подготовку логистических кадров в России. Вы ощущаете у себя такую проблему?

Р.Ю: Знаете, во-первых, все те, кто не попал в нефть, газ, энергетику и банки, попали в логистику. Во-вторых, проблема не родилась сейчас: она была и десять, и пятнадцать лет назад. На самом деле проблема острая, и каждая компания справляется с ней по-своему. Естественно, есть те, кто принимает ее и продолжает с ней работать. Есть и те, кто решает проблему. Подход NAWINIA заключается в том, что сотрудники компании – это наше конкурентное преимущество. И в них нужно вкладывать: проводить обучение, развивать людей, давать им возможность расти.

Например, мы сейчас запускаем проект «онлайн университет».

Д.С: Если в общем, какая у университета глобальная цель?

Р.Ю: Во-первых, на входе поставить барьер для людей, которые обладают низким уровнем знаний. Во-вторых, поднять среднюю планку знаний компании.

Д.С: Продолжая тему персонала, вы как руководитель заметили смену настроений до и после кризиса 2014-го года. И вообще, вопрос кадров, за исключением высшего менеджмента, обострился?

Р.Ю: Люди поняли, что менять место работы в кризис, особенно если тебя в большинстве все устраивает, не имеет смысла. Скорее наоборот: стали держаться за место, а не паниковать и лихорадочно искать новые места.

Д.С: Вы сказали фразу “стали держаться за место”. Вы как руководитель, рассматриваете это со знаком “плюс” или со знаком “минус”?

Р.Ю: Знаете, я немного другой смысл вкладываю в эту фразу. Для меня как для руководителя, важны люди, которые хотят развиваться и двигаться дальше. Естественно, есть должности, к которым нет смысла даже предъявлять высокие требования. Поэтому глобально я делю персонал на категории: на тех, кого можно и нужно развивать, и на тех, где возможен минимальный рост. А держаться или не держаться за место — это выбор и решение каждого человека. Я, естественно, за то, чтобы “текучка” была минимальной.

Д.С: Хочу вернуться к теме санкций. Кроме Азии, вы продолжаете работать с Европой. Если сравнить с тем, что было до кризиса, и как стало теперь, можете сказать, что изменилось кардинально?

Р.Ю: В 2014 — 2015 году импорт из Европы упал на 40 – 45 %. Конечно, компании, которые работали в этом направлении, ощутили серьезный удар, ведь ощутимо снизился товарооборот. Соответственно, значительно пострадали компании, работавшие в этом направлении.

«Я не заметил, чтобы компании с европейского направления резко переключились на Азию»

Д.С: Как вы думаете, рынок сумел оправиться от такого падения импорта или продолжает страдать до сих пор?

Р.Ю: Слово “страдает” мне не нравится. Мы имеем то, что имеем. Упал оборот, и ты как руководитель должен принимать решение. Здесь есть выбор: или уменьшить размеры бизнеса, либо переориентироваться на новые направления. И вот в зависимости от сделанного выбора каждая компания двигается в своем направлении.

Я не заметил, чтобы компании с европейского направления резко переключились на Азию. Многим небольшим компаниям тяжело переключиться на азиатский рынок, там требуется совершенно другой набор компетенций. Поэтому, во многом, их выбор сводится к тому, чтобы “ужаться” и жить в сниженном объеме бизнеса. А большие компании диверсифицировали свои портфели по географическому направлению. В этом плане они более устойчивы.

Д.С: Продолжая тему проблем, скажите, можно ли по пунктам назвать самые больные области в грузоперевозках сегодня?

Р.Ю: Я вижу три болевые точки. Первое — это качество кадров и уровень профессионализма. Второе — это финансирование. Логистика — это весьма специфическая отрасль, которая не имеет собственных средств, и финансировать ее порой очень тяжело. И третье — это “серые зоны”, что создает дополнительные проблемы с точки зрения неравных условий для игроков на рынке.

Автор: Дмитрий Симонов Фото: Личный архив героя